A quién formar, a quién darle más responsabilidad y a quién preparar para el paso siguiente se decide hoy con lo que cada jefe recuerda, y con quién se hace notar más. No es falta de criterio: es que el criterio no está escrito en ninguna parte.
Esta página está escrita para quien tiene un equipo a cargo. Si te la reenviaron desde gerencia o desde Recursos Humanos, las secciones de entregables y límites son las que te interesan.
Tres cosas que pasan en casi cualquier equipo, y que no se resuelven con más conversación.
Conoce a su gente mejor que nadie. Lo que no tiene es una forma de ordenar lo que sabe y mirarlos a todos con la misma vara.
Las oportunidades se concentran en quien se hace notar. Quien rinde sin levantar la voz queda fuera del radar, y a veces termina yéndose.
Nadie puede afirmar con certeza quién está listo adentro. Y buscar afuera cuesta tiempo, dinero y un período de aprendizaje completo.
Es capacidad que la empresa ya contrató y ya está pagando, y que se pierde sin que nadie lo note.
Un informe que nadie usa no sirve de nada. Estas son las seis decisiones que cambian cuando la jefatura tiene la información delante.
Cuando alguien tiene capacidad que su cargo no está usando, moverle una responsabilidad no cuesta nada y se nota de inmediato. Es el cambio más barato de todos.
La conversación de desarrollo deja de improvisarse. La jefatura llega con hechos observados, brechas concretas y un plan de 90 días ya escrito, en vez de con buenas intenciones.
Las brechas se miden contra dos cosas: el cargo de hoy y el paso siguiente. Eso convierte «tiene potencial» en una lista de qué le falta y en qué orden.
Cuando se abre un cargo, la pregunta deja de ser una corazonada. Es el ahorro más grande y el más fácil de medir: una búsqueda externa menos.
Dejar de mandar al equipo completo al mismo curso. La formación se decide por brecha y no por disponibilidad de agenda, que es como se decide casi siempre.
Dónde una sola persona sostiene algo que nadie más sabe hacer, y cuánta gente hay realmente lista para el paso siguiente.
Dicho con honestidad: esto no mejora el desempeño por sí solo, y no lo promete. Lo que hace es que las decisiones sobre personas —a quién mover, a quién preparar, a quién ascender, a quién buscar afuera— dejen de tomarse a ciegas. El desempeño mejora cuando esas decisiones se toman mejor.
Lo tercero importa más de lo que parece: quien sospecha que esto decide algo sobre su trabajo responde a la defensiva, y entonces no se mide a nadie.
La mayoría de las evaluaciones usan una sola fuente: lo que la persona dice de sí misma. Acá se cruzan dos, y el hallazgo que vale está donde no coinciden.
Veinte minutos, desde el celular. Describe cómo tiende a trabajar la persona: cómo se organiza, cómo comunica, qué la sostiene bajo presión, cuánto la mueve aprender.
Una entrevista estructurada donde aporta hechos observados de los últimos meses. Hechos, no opiniones — y en ningún momento se le pide un veredicto sobre nadie.
Definido y firmado antes de mirar a una sola persona. Es la vara, y se fija primero justamente para que no se acomode después a quien ya está en el puesto.
Las dos miradas no se promedian: miden cosas distintas. Se cruzan contra las exigencias del cargo, y ahí aparece la capacidad que el cargo hoy no está usando.
La empresa le cuenta al equipo qué es esto y qué no es, antes de que llegue nada. El texto lo redactamos nosotros y lo manda la jefatura con sus palabras. Sin anuncio interno no sale un solo enlace: una evaluación que llega sin aviso se lee como una evaluación encubierta.
Entre 40 y 70 minutos según el tamaño del equipo, una sola vez. Ahí se define el perfil del cargo y se levanta la evidencia observada de cada persona. Es la única hora que este proceso le pide a la empresa.
Aptidex le escribe directamente a cada persona, no la empresa. Es la única forma de que el consentimiento sea válido: quien trata los datos tiene que ser quien los pide. Cada uno acepta, o no, y responde veinte minutos desde su teléfono.
Se cruza lo que dice el cuestionario con lo que observó la jefatura, contra las exigencias del cargo. El informe se genera con reglas fijas definidas por psicólogos, y la revisión profesional se activa en los casos que lo requieren.
Cada persona recibe su informe completo primero, el mismo día. Al día siguiente la jefatura recibe los informes, la hoja de trabajo de cada uno y la tabla del equipo. La gerencia y Recursos Humanos reciben la vista del equipo sin nombres.
La regla no es jerárquica, es funcional: el informe individual lo recibe quien ejecuta el plan de desarrollo, y quien lleva el registro del proceso recibe el acta.
| Documento | La persona | Su jefatura | Gerencia | RR.HH. |
|---|---|---|---|---|
| Informe de desarrollo completo | ✓lo recibe primero | ✓ | — | — |
| Hoja de trabajo de la jefatura | ✓la ve antes que su jefe | ✓ | — | — |
| Tabla del equipo, con nombres | — | ✓ | — | — |
| Resumen del equipo, sin nombres | — | ✓ | ✓ | ✓ |
| Acta del proceso, sin resultados | — | — | — | ✓ |
Los dos ejemplos son completos y con datos ficticios: un equipo y una persona que no existen. La tabla del equipo con nombres no la publicamos — la mostramos en la reunión, porque es la que más fácil se lee mal y necesita explicación al lado.
Esta tabla dice qué entrega Aptidex y a quién. Lo que después circule puertas adentro de tu empresa lo decides tú; lo que no cambia en ningún caso son las cuatro fronteras de abajo.
No son letra chica: son la condición para que el dato sirva. Van escritas en el contrato, no en una conversación.
Desarrollo y nada más. No se usa para desvinculación, renta, turno, sanción, promoción ni evaluación de desempeño.
No entra al expediente del trabajador ni a ningún sistema de gestión de personas.
La persona tiene el mismo documento que su jefatura, y lo recibe primero. Es un hecho del proceso, no una promesa.
24 meses y se suprime. Participación voluntaria y consentimiento explícito, pedido por Aptidex a cada persona.
Lo decimos nosotros, antes de que lo preguntes.
La pregunta justa frente a un producto nuevo es qué lo respalda. Va la respuesta completa, incluida la parte que todavía no tenemos.
Dos fuentes independientes contra una vara fijada de antemano. Una evaluación de fuente única mide bien sólo si quien responde no tiene nada que ganar; acá el cruce es el que hace el trabajo, y el hallazgo que vale está justamente donde las dos no coinciden.
98 preguntas, unos 20 minutos. Cubre el modelo de los Cinco Grandes —el más replicado en el estudio de la personalidad—, estilos de comunicación, condiciones de entorno en las que la persona rinde mejor y disposición a aprender. Incluye una escala de validez que detecta cuando alguien responde para quedar bien.
Con reglas fijas escritas y firmadas por psicólogos, iguales para todos los casos, y revisión profesional en los casos que la requieren. Dos personas con la misma brecha reciben conclusiones comparables — algo que un corrector humano distinto en cada caso no puede garantizar.
Baremos locales propios y validación predictiva. Por eso los resultados se entregan como referenciales, por eso el informe no predice desempeño, y por eso el precio es de estreno. Cuando existan, lo diremos con la misma claridad.
Dicho sin adornos: lo que respalda esto hoy es el diseño, no una base de datos de validación. Preferimos decirlo nosotros a que lo pregunte tu área legal.
El producto es del equipo: bajo cinco personas el resumen deja de ser anónimo y no aplica. Por eso no hay precio por cabeza.
Desde cinco personas. Equipos chicos o un área recién formada.
El tamaño típico de un área completa. Es el que piden casi todos.
Sobre 20 personas se cotiza aparte, y normalmente conviene partir por un área.
El perfil del cargo que se firma acá es el mismo documento con el que evaluamos a quien todavía no entra, y la base de personalidad del cuestionario es la misma. Si lo que tienes es una vacante abierta y no un equipo que mirar, esa es la otra puerta.
Un área completa, entre 5 y 15 personas. Nunca «los más destacados»: eso convierte esto en otra cosa. Necesitamos elegir el equipo, una sesión con su jefatura, el anuncio interno que redactamos nosotros, y el nombre y correo de cada participante. Nada más: ni contratos, ni rentas, ni evaluaciones previas.
Aptidex Desarrollo es un producto nuevo: las referencias locales están en construcción y los resultados se entregan como referenciales. El tratamiento de datos personales se rige por la Ley 21.719, con consentimiento explícito pedido por Aptidex a cada participante, finalidad única de desarrollo y supresión a los 24 meses.